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华为,三星余承东:华为改造华为


原标题:余承东:华为改造华为

没有什么比最高管理层的人事更迭,更能表明一家公司的焦虑与渴望改变的迫切。

2018 年 2 月 4 日,一条午时发出的消息开始刷屏,称 " 华为终端董事长余承东将会在今年 3 月卸任,去向是接管华为的云服务部门 "。

然而正当此消息扩散中时,下午两点,有华为相关人士跳出来,称该消息非属实。当天晚上,余承东在微博中辟谣," 服务消费者还未拼尽全身力气,岂敢先溜 ?" ——但是,这已经是自他上任以来,从坊间传出的第 n 个版本的转岗流言了。

所有人都看到了余承东,但只有少数人看到任正非。

事实上,最终有能力决定余承东去向的人,正是这位华为的终极掌舵人,任正非。

外人表面看,余承东的离任或继任,是华为为激发高管危机感而设立的例行轮岗,但实际上,它反映了,任本人对手机终端业务肯定与不满交杂缠绕的微妙情绪,以及他想要推进其奋勇前行的决心。

2017 年,对华为手机来说,是骚动、不安、激情与攻伐的一年,伴随出货量的大幅提升,关于华为的讨论也热火朝天的出现。

尽管 2017 年华为智能手机出货量稳居全球第三,中国第一,却也却接连经历了 P10 闪存风暴,CES 上进入美国市场的遇阻事件,这使得华为在国际市场上大幅收缩战线。接下来,它的举措欲指何方,对于能否扳动此局至关重要。

因此,无论消息的真伪,这股山雨欲来的信息,都透露出充满焦虑的华为手机,正处在从销量到盈利的战略目标转向之中。

在小米模式被业内广泛复制的行业背景下,尽管华为手机的用户体验和销量问题能够被解决,却很难实现苹果、三星那样的利润率。

从本质上,换帅疑云背后所指向的核心逻辑是:华为需要在战略上,在新方向进行矫正。而此时,余承东的心气和能力是否还能将华为手机扶起 ? 或者说,在职六年之后,他能否继续进化,他还会是一个合格的领导者吗 ?

余承东,华为终端掌门人,49 岁。1993 年加入华为,在华为履职 25 年之久,在中国的手机圈,拥有不错的人脉和江湖地位,是掌握华为排名第二位业务的一员猛将,而他与华为的掌舵人任正非的关系,一度被外界称为,一帅一将的完美配合。

回顾余承东的履历,他身上最有价值的部分,不是他在技术方面的能力,而在于这是一位在一家充满技术基因的公司内,善于推行互联网战略,以及能把产品营销迅速推向品牌化的强人选。

这名没有娱乐,以工作度周末的工作狂,在大多数时间,承担着华为内部改革者的形象。在华为的内部改革迷失方向时,其它人都退缩了,只有他敢于把已经支好的牌局掀翻。当同僚们都忌惮着内部关系而裹足不前时,只有他不管不顾,被员工们称之为 " 疯子 "" 强势 " 和 " 暴君 "。

在这场前仆后继的残酷战争中,他始终像个打不死的战士,无所畏惧。他的同事说,余承东手一挥,一群兄弟就会跟着他上战场。在江湖上,他最有名的三句话分别是," 小米从来都不是华为竞争对手 "," 华为要赶超苹果 " 和 " 我个子不高,是玩儿命的那种,打得满脸是血也要继续打 "。

某种角度来说,玩命战斗勇于挑战的余承东,代表着任正非的业绩敢死队。

2012 年,当余承东从无线部门被任正非调去做手机终端时,正处于内外失守,毫无根基的状态。那一年,他内外受困,职业道路险些夭折 ; 而 2018 年,尽管华为手机的销售额已经得到大幅度提升,但余承东依旧面临着将华为手机的业绩与利润共同提升的挑战。这意味着,在任正非的眼里,余承东还需继续证明自己。

事实上,他的危机从未完全解除,而他在未来几年所承受的重压,与六年前无本质区别。

入局波折

时间回到 15 年前。

2003 年,华为成立手机事业部。对于这样一家电信通讯设备生产商来说,从它决定涉入手机领域的那一刻起,就相当进入到一个陌生的战场 ,因此不得不把注意力暂时先放到为运营商做定制机。

在非智能机时代,华为积累了大量低端贴牌手机的研发经验,但在任正非心中,做中高端机,才能最终在移动智能终端展开布局。

2003 年初,华为的 D208 功能机问世,模具费用 26.8 万元,据传任正非看到样机之后,发现远不是他想要的高端机器,怒而摔之。随后,他在 2009 年,考虑过将手机终端业务整体出售,但还是在 2011 年,决定把无线功臣余承东调来主管手机。——至此,余的入局,将成为华为手机事业的拐点。

余承东之前出身于无线事业部,那是一个被华为内部视为 " 嫡系部队 " 才能呆的地方。一位华为内部人士表示,在一家充满技术基因的公司中,余承东的到来肯定不是来提升技术的。" 这种级别的空降在历史上成功难度很大,因为下面的人未必会买帐。"

祸福相倚,尽管任给了余承东更大的底气去实现宏伟的计划,但英雄不是一两天就可以见分晓的。

余承东上任后不久,便发起了一项对华为影响深远的决策,砍掉了华为的 3000 万部低端手机,这是华为放弃为运营商制作贴牌机,开始专心研制智能手机的开端。尽管这个策略后来被很多评论者称赞,称它解除了华为与运营商捆绑的风险,但在当时,这个新战略在转型始期就遭到了重挫。

由于运营商的抵制,2012 年,华为终端的销量从 2011 年的 1.5 亿台,陡降到 1.2 亿台。余承东面临的压力到达顶点。而这一年正好是智能手机换机大潮的到来时刻,OPPO,VIVO,小米等新秀正蓬勃而起。

余承东是手机事业部的最高级别管理者。表面而言,华为手机端的问题被认为是供应链、技术、渠道等,但从深层次看,是其内在的基因缺乏所致,这极大考验着管理者的智慧。华为要做的事,是要把客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。

一直以来, to B 或 to C 是一个二选一的选择,极少有公司能在二者之间切换自由。IBM 专注于企业市场,砍掉了面向消费者的 PC 业务 ; 三星能够给消费者带来巨大惊喜,却不能够感动讲求性价比的企业客户。

当时,余承东最需要的是,在某个可控的业务点快速突破、建立威信,同时这个业务点要具备一定的规模。2012 年,他推出 2999 元价位的智能手机 P1,包括后面推出 3999 元的 D1,以冲击中高端。但都遇到了卖不动的惨烈现实。

" 他做的那个 Ascend 品牌,连店员都不知道该怎么念。" 一位华为的内部人士说。同时,华为内部也流传出一个版本,据说任正非在使用 D1 的过程中频繁遭遇死机,以致最后,他当众将这部手机摔在了余的脸上。

" 哪有那么容易啊,以前做无线事业部的余承东,在一开始根本不懂这个领域。" 上述人士称。

此外,在对市场和未来的趋势的判断上,于承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉,也产生了严重分歧。华为当时下决心做电商,徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货,但余承东坚持自己经营,把流量留在华为自己手里。

一位华为的内部人士如此描述两个人的矛盾。" 老徐很聪明,但个性固执,脾气暴躁,不太能听得见别人的意见,经常跟老余吵架,所以老余就一直想换他。"

最后,他总结道," 余承东要搞手机,必须要有自己的人。"

2011 年,以华为被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除为契机,华为终端内部的元老,弄了一个 " 倒余运动 "。

望着会议室里,几个对自己恨的咬牙切齿的面孔,余在接受媒体采访时表示," ( 干扰 ) 不可避免。除非 ( 华为终端 ) 完全独立出去。"

这场 " 让余承东下课 " 的官司闹到了任正非那里,这位华为的创始人一锤定音," 不支持余承东的工作就是不支持我。" 如今,他的表态被认为华为 " 以奋斗者为本 " 的用人标准的最好注脚。

2012 年初,余承东对华为的终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离,副总裁一名退休,一名调离,还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官,同时将三星中国区品牌部老大杨柘,渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、招至麾下。

从上面这几个人事调整就可以看出,余承东选择的都是经验丰富,并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。这个举措被余承东解释为 " 借脑 "。他的说法是,世道变了。

据《中国企业家》报道,余承东为了扭转团队的基因,几乎夜夜与团队开会。他只要一抓住机会就充满激情地长篇大论,关键词是:意识,意识 ! 在他看来,消费者意识,是终端团队,甚至是华为最缺少的东西。

他甚至先反对者一步,主动对任正非喊出了 " 华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商 "," 销售目标会一年翻三倍 " 等一系列让人吃惊的口号。——联想到华为手机起点之底,这被外界视为,余承东为了获得内部最高支持的兵行险招。

这样的冒险,让他的反对者都大吃一惊。余承东向来不惧给任正非立下军令状,他为人胆大、豪迈、凶悍、敢想、颠覆性强——或许,这也是任正非选中他的原因之一。而唯有这样的个性,才敢和一些典型的华为式旧习惯做斗争。

这相当于,一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌,有个野蛮人,横冲进去把桌子一掀,说,重来,你们不能这么玩。

步步惊心

" 我肯定是一个有缺点的人,不擅长和人打交道,性格东冲西撞,所以一不小心可能就树敌了。"2012 年,在一次对外采访中,余承东嗓音嘶哑。

在华为内部,他被员工们称之为 " 余疯子 ",因为他常常会在会议进行到一半时,对手下咆哮," 你们的脑子是不是进水了。不能把用户体验搞得非常复杂。" 在相当长的时间内,华为终端的内部机制和流程都按照运营商定制来制定,所以当员工对消费者的理解有所欠缺时,余承东的暴躁往往会喷薄而出。

但更让他感到疲惫的是,他与主管们的交流。几乎每隔一阵,关于 " 余承东调岗 "," 余承东被任正非敲打 " 的文章,都会隔三差五地在网络上流传。2012 年,余承东的微博内容曾因为 " 出格 " 受到了公司一位高层领导的严肃批评 ( 在余承东的微博上,不乏有评价运营商政策,评价竞争对手产品的犀利之语 ) ,被一位高层高管评价为 " 像凤姐一样哗众取宠 "。接下来,在虎嗅 2012 推出的专题《今年,会是这些 CEO 在任的最后一年吗 ?》中,他名列榜首。

一位华为的内部工作人员评价," 这名人缘不好的 CEO,其实是一尾搅和死水的鲇鱼。" 尽管他全心全意地投入手机创造,但是上市的每款机型,都足以让他付出试错的成本。同时,公司内部的派系政治,各怀心思所导向的效率低下,使得他所做出的每一个决策,都要在集团内部反复博弈。

余承东的每一步都走的步步惊心。在中国手机界,尽管余承东和雷军、黄章、周鸿祎并称为手机极客,但余还是会比同行们还多了一层顾虑,虽然他在一线工作了 35 年,但在华为这样一个 17 万人的王国里面,他并不是那个永远都 " 说了算 " 的人。

余承东每年的工作目标与重要战略决策,均由任正非制定。尽管二人最终目标相同,但任将手机部门作为华为的一条产品线,从尽可能为集团创造利益的角度思考,而余承东则更看重创业基因与战略创新的改变,这导致两人在实现过程的优先取舍不同。

其中,就包含了由余承东拍板,与周鸿祎合作拦截小米的合作,被任正非在关键时刻推翻的事例。

一位与任正非和余承东都相熟的投资人这样评价余和任的关系," 余很忠心,他听命与任,能打硬战,但更重要的是,他的性格和任正好互补。他用了三个 " 特别 " 来表达对余振东的好感—— " 特别能干,特别能说,特别有魄力。"

而这种魄力不仅仅只是 " 听话 " 和 " 忠诚 " 的层面。它表现在,余承东对华为手机的战略有着自己的判断。前荣耀总裁刘江峰称,余承东和任正非在发展战略略上并非没有分歧。而余承东的做事风格是,不管上面领导怎么看,只对事情做成负责。

举例来说,因为经验不足,华为一度始终在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决。2013 年,小米的量起来很快,当时任正非就指导余承东,华为不做线下,只做电商。他当时的想法是,线上买 1 万台是一个台阶,卖 2 万台打个折。卖 10 万台再打个折。

" 任总想的太简单了。" 前荣耀总裁刘江峰称,如果只在线上卖,全国几十万个小店主直接到网站上订货,那不把华为干死了。于是,余承东和刘江峰就干脆阴奉阳违。

" 当然,这要感激任正非的充分放权。他 ( 任正非 ) 发表的意见,下面会听,但不一定会完全采纳。" 在刘江峰眼里,荣耀的胜利的根本原因,是余承东本人很清楚要把华为手机做成什么样的。因此他不会在不同的战略、定位和方针之间摇摆,更不会因为新战略牵扯过多,怨言较大,未及见效就草率地回归到了老路上。—— " 而这是管理者,最重要的智慧。"

P1 技术负责人李小龙则总结,余承东的一切变革,都在指向华为在功能机时代漠视用户体验的问题。包括他逼着对智能机相关经验为零的技术团队,去对标三星的 GALAXY 团队,包括他总是对手机背后印的小字,LOGO 的位置高一点还是低一点类似的细节严防死守。这让一直习惯于 B2B 管理模式的华为团队苦不堪言。

" 这个工作狂,特别喜欢在晚上九、十点之后给研发团队负责人打电话。" 在李小龙的回忆里,余承东的电话会从公司启动车子开始,一直到车子停到家里车库。到最后,他连余的发动机的声音都能辨认出来。

在华为内部,因为贴牌和定制机的时代,华为手机在集团的战略高度并没有纳入到最高的视野。而 P1 的失败,和做电商的这条路被存疑,让余承东想起,华为是否该单独做个品牌与小米竞争。

但在高度竞争的绩效文化氛围里,有风险的创新并不太可能会被华为高层认可。2013 年 5 月是这件事讨论最为激烈的时候,后来,华为高层摆出了一个事实让所有人都闭了嘴," 华为品牌都还没有站稳,再做一个新的不是找死吗 ?"

好在转机终于在一个月之后出现了。2013 年 6 月,华为在伦敦发布了 P6,这是一款定位于具有一定购买力中高端人群的手机,外型时尚,主打技术创新,销量一举超过 400 万台,这意味着,华为手机第一次开始赚钱了。

它也标志着余承东 " 以消费者为中心 " 的内部改革,第一次突破了华为 B2B 级别的管控体系。自此一役,华为高层才开始对华为品牌手机产品信心,也很快同意了将原有的产品系列荣耀独立成为一个品牌。随后,华为的 P8、荣耀 7、麒麟 950 和 Mate7 等精品机型相继完成。

至此,余承东吹过的 5 个牛逼中,有 4 个已完成。

回头来看,P6 和 Mate7 等机型的成功,看起来好像都是无数偶然事件汇集到一块的结果,但其实这背后有清晰的必然性路径。" 华为的风格一直不是很好大喜功,急功近利那种,规矩很多,所以华为一点不给拍马屁,投机者以机会,可以说,一点可以钻的缝没有。" 一位华为的经销商说。

他认为,华为本身的强 KPI 考核体系其实会打压部门的创新意识,但好在有余承东这样 " 自作主张 " 的人,愿意为高昂的试错成本负责任。而这和余承东一直追求的极致产品有关,和产品研发定位有关,和市场总体操作有关。当然,所有的执行,最后都需要余承东克服外部压力,主动解决。

" 余承东曾经当过华为无线产品线的老大。" 一位华为的内部工作人员称,无线产品线一直以来是华为最核心最赚钱的产品线。能当无线产品线老大,说明余承东是一个很有能力,很能承担责任的人。而更难得是,自从他调到手机终端之后,又同样能把这条产品线做到百亿规模。

" 一个能把两个产品线都做到百亿规模的牛人,周旋能力与变化能力由此可见。"

余大嘴的 " 自我反省 "

根据华为 2017 年年报,华为消费者业务 2017 年销售收入预计在 2360 亿人民币左右,相比较 2016 年增长大约 30%。其中,Mate 9、P 10 系列全球发货量分别突破 1000 万台 ; 华为平板业务销量同比增长 40%,进入全球 TOP 3,获得多个国家市场份额第一。

可以看到,华为延续了此前的成长势头,在移动终端领域大动作频频,同时余承东所带领的团队,与之前主要以技术起家的团队,在面对消费者时的营销经验上,也有明显不同。

从消费者来看,余承东的 " 敢言 " 与 " 大嘴 " 也带给了他们不一样的感觉。

华为向来具有低调的企业基因。任正非自 1987 年创办华为至今,极少接受媒体的正面采访,也从不参加相关评选、颁奖活动和企业家峰会,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动大多也会拒绝。

一位公关人士认为,这种习惯却在千禧一代难以行得通。在关注经济的时代,过度低调可能是个致命的缺陷。"2010 年的互联网小弟 360 在舆论上力压巨头腾讯已是众所周知。同样是做手机,南方的黄章与北方的雷军在宣传上完全不是一个段位,与罗永浩更加不可同日而语。"

显然在解决 " 品牌之痛 "," 宣传之痛 " 和 " 直触消费者 " 方面,初创期的华为手机,无论在品牌溢价、宣传思维上,毫无明显优势。余承东必须主动出击。

对于最让高层诟病的深夜里发微博的习惯,他这样解释," 我对出名这方面没有兴趣。工作了一整天,睡觉前夜里 1 点多了我还在发微博,为什么要这样做 ? 我想把华为最真实亲切的一面展现给消费者,我把这个宣传当作兼职,想改变大家的习惯。"

外界对余承东的 " 大嘴 " 风格,褒贬不一。余承东在微博上的 " 大炮 " 形象确实为华为作为消费品品牌加分,但是五年下来,他也终逃不开 " 言多必失 " 的魔咒,而这些口舌之祸的根源,在于余承东对华为终端产品细节不甚了了,或者说,对国内业界的发展不甚了了。

举例来说:2012 年 8 月时,余承东在微博上称华为是国内唯一在用全贴合技术的厂商,随即遭到金立副总裁卢伟冰的反驳," 随便问几个 LCD 或者 TP 厂家,就知道这是国内厂家都在普遍采用的一个技术 "。

同年 7 月,余在接受媒体采访时说,华为手机有国产手机都没有的 " 双 MIC 降噪 "。——但事实上,魅族与 OPPO 早都在华为手机之前采用了这功能。

而他最近的一次失误是,对 P10 闪存门事件的失误应对。2017 年 4 月 27 日晚间,余承东发布微博称,闪存门的原因是 " 供应链闪存的严重缺货和友商的大肆抹黑 ",被网友认为是在 " 甩锅 "。

而在他的微博上,诸如评价运营商政策,评价竞争对手产品的犀利之语,也是比比皆是。这与华为长年积淀下来的稳健、慎言的内部文化相冲。

" 余承东太不圆滑,太特立独行了 ",一位接近华为的人士称,有一次,余承东曾在微博上写过," 我们一些主管很不开放,水平很低却很自负。" 这招致了其他部门与同侪的不满与非议。

相比其他企业家,余承东更像是一个营销男,市场男,相对而言,他没有老练油滑的人际理解力和沟通力。而在一家并非由市场机制决定一切的公司内,有能力,却不擅长经营人际关系,这终将成为他最大的弱项。

而这些,恰恰是任正非所能弥补的。

迄今为止,任正非一直都是余承东在华为最大的保护者,余不止一次在公开场合对任正非表示过感激,称,如果没有任正非居中调停,没有他的宽容,他将很难度过信任危机。" 任总给我挡过很多箭,否则我没有今天的机会。"

但任正非的支持并不意味着他一定会留给他比别人更多的试错空间,尽管在公开场合,任正非一直器重余承东,但在过去五年,他每年都要完成任正非给的任务,完不成的后果就是 " 下课 "。

从这几年的销售数据也可以看出余承东的紧迫感。从 2012 年到 2017 年,华为手机的销售收入分别从初始的 75 亿、93 亿到近来年的 1291 亿,1780 亿人民币。

在余承东看来,这些数字增长的背后也是手机终端话语权的增强。

" 余承东就像是一辆年复高速行驶的汽车。在成绩没有起色时,余需要争取高层的支持,忍受公司内部的质疑,平衡错综复杂的相关方,接受外界对其张扬性格的曲解。而只有把这些事情都搞定之后,他才能沿着自己心中的路向前奔跑。"《中国企业家》的记者秦珊称。

目前,任正非可以在余承东职业生涯中,继续给与他修正与支持,但任正非的年龄已经是 73 岁了。

一位华为的内部人士则表示出担忧," 换将疑云从侧面证明,余承东在华为内部的位置不稳。" 这意味着,未来,谁能在余承东将来的职业生涯中,继续给与他以支持,将会成为一个无法回答的不稳定因素。

解读这一问题需要制度的保障。

华为自任正非 1987 年创立至今已有 31 年,其年销售额达 5200 亿,相当于 5 个格力、2 个联想、5 个中兴、从这个角度讲,华为无疑是一家成功的创业公司,任正非是一位伟大的 CEO。

但巨大成绩的背后也慢慢积累了很多问题,事实上,自 2014 年后,任正非基本不再针对华为接班人作出回应。对华为人事任命这一终极决定的悬而不决,将直接影响到华为各部门,尤其是手机部门的最终发展。

而这些,恰恰是余承东在过去的职业生涯中有颇多思考和总结的。他认为,华为手机的主要问题是管理问题,所谓文化、观念都只是管理的工具。

对于如何在一家大公司中创新和改革,余承东有自己的方法论——他认为大公司的转型是漫长的,同时,转型最关键的是观念。" 华为的思想、思路、习惯都需要改变,改变是最难的,尤其已经形成长期习惯了以后。但这个转变一旦完成了以后,华为的爆发力将会非常强。我现在干的事情就是帮助华为转变思维,转变习惯。"

" 对于华为手机的未来,应该重塑自己的观念,从系统设备,转向终端设备,来适应互联网公司的思维跟本事,而不仅仅是找到一个拯救自己的大兵瑞恩。" 一位投资人这样评价。

余承东的经历,浓缩了像华为这样的一家传统硬件公司,是如何抓住了移动互联网的契机,进阶换血,完成互联网转型的故事。

但在目标逐步进阶的激烈竞争时代,华为未来的希望不在于有多少个余承东或者余承东的继承者们,而在任正非是否为已华为建立起一支勇于内部创新的强大团队,并能将接力棒传承给他们。——而这是对传统的中国商业模式的一种突破。

显然,带领一家公司走出摸索的漆黑,甚至最终走向伟大。单靠一位明星企业家或是职业经理人是无法完成这个使命的。从这个角度来看,不知道华为是否已经为下一个 10 年提前做好准备。

来源:商界返回搜狐,查看更多

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